Hogyan növelhetjük az elkötelezettséget a szervezetekben?

 Gyakran beszélünk a vezetés jelentőségéről a szervezetekben, de igen ritkán beszélünk a szervezeti tagság jelentőségéről. Ugyanakkor a szervezeti tagok elkötelezettsége nélkül sem a teljesítmény, sem a vezetés nem lenne lehetséges. Ez a cikk magáról a tagságról és arról szól, hogy hogyan lehet a tagság elkötelezettségét növelni.

 A tagság – kétirányú utca. Az egyén dönt arról, hogy tag akar-e lenni, és a szervezet dönt arról, hogy elfogadja-e a tagságát vagy sem. Az egyén csak akkor köteleződik el igazán a tagság mellett, ha hajlandó a függetlenségéből feladni és elfogadni a szervezet kollektív normáit. A szervezet oldaláról a tag akkor tartozik oda, ha az elvárásokat teljesíti, hajlandó feladni az egyéni hajlamait és a többiek elfogadják. Fontos az utolsó tényező. Mindegy, hogy milyen jók vagyunk a munkában, ha a többiek nem fogadnak el, nem lesz karrierünk abban a szervezetben.

A múltban a tagság elkötelezettsége viszonylag egyszerű kérdés volt. Vagy bent, vagy kint voltunk. Például egy tradicionális hierarchikus szervezetben a vezetés a kontrollra és a megfelelésre, a tagság a szervezeti struktúrán belüli helyre épült. Az elkötelezettség alapja az élethosszig tartó alkalmazás és az összetartás volt. Manapság a tagság egy sokkal összetettebb kérdés. A szervezetek a beszállítók és a vevők globális hálózatába kapcsolódnak. A határok, amelyek kijelölik a „kintet” vagy a „bentet”, kevésbé világosak. A vezetés és a tagság, mint szerep, sokkal cseppfolyósabbá vált, és egyre inkább az önkéntes kapcsolatra és az igények rövid távú kielégítésére épül.

Tudjuk, hogy a teljesítmény magasabb, ha az elkötelezettség magasabb. Egy olyan szervezetben, ahol magas az elkötelezettség a tagok készségesebben betartják a csoportnormákat, kommunikatívabbak, a tagok között alacsonyabb szintű a fluktuáció és szívesebben tesznek erőfeszítést a szervezet érdekében. Emiatt napjainkban a szervezeteknek proaktívabb megközelítést szükséges alkalmazniuk a tagok elkötelezettségének kezelésében.

A szervezeti- és szociálpszichológia területéről sok stratégiát ismerünk a tagság elkötelezettségének növelésére a szervezetekben. Azokban az esetekben, amikor egy ügyfelem azt kéri, hogy segítsem a szervezetében megoldani az elkötelezettségi problémát, a csereelmélet (social exchange theory)1 megállapításaira épülő stratégiát szoktam alkalmazni. A modell szerint az elkötelezettség alapja a tagsággal járó hasznok és költségek összehasonlítása, amely összehasonlítást árnyalja három közvetítő tényező: hogyan észleljük az egyes alternatívákat, mekkora a személyes befektetésünk mértéke és milyenek az elvárásaink a tagságért. Nézzük, mit jelent mindez a gyakorlatban.

Az elmélet szerint a szervezetek öt olyan tényezőre hathatnak, amelyek növelik az elkötelezettséget. Növelhetik a hasznokat: a versenytársaknál magasabb béreket fizetve és képzést nyújtva másodlagos juttatásként. Csökkenthetik a költségeket: a tagsággal szembeni elvárásokat csökkentve vagy lehetővé téve másoknak, – akik nem tagok – hogy a tagságból hasznot húzzanak. Például az Apple lehetővé teszi másoknak, hogy alkalmazásokat fejlesszenek az iPhone-ra, amelyeket értékesít, akkor is, ha a fejlesztők nem Apple alkalmazottak.

A három összehasonlítást közvetítő tényező – az alternatívák észlelése, a személyes befektetés és az elvárások szintje – kevésbé egyértelmű, de ugyanúgy befolyásolható. Az alternatívák észlelése: ha a munkaerőpiac munkáltató vezérelt, az egyének annak a szervezetnek elkötelezettek, amelybe tartoznak. Az alternatívák észlelése az employer branding-en keresztül befolyásolható.

A következő közvetítő tényező a személyes befektetés: ha a munkavállalók azt érzik, hogy sokat fektettek abba, hogy oda kerüljenek a szervezetben, ahol most vannak, akkor kevésbé gyorsan lépnek ki. Tehát érdemes a sikereket közösen megünnepelni és a sikeres munkatársakról – akiknek elismerik a kötelességeiken felüli személyes befektetésüket – történeteket közzétenni a belső honlapon.

A harmadik tényező az elvárások szintje. Azokban a szervezetekben ahol a szervezet többet nyújt az elvárásoknál, magas az elkötelezettség. Például az egyik munkatárs családtagja beteg és a szervezet szabadidőt és támogatást nyújt neki – ha a törvény ezt nem is írja elő. A szervezet az elkötelezettségét úgy mutatja meg, hogy túlszárnyalja a munkatársak elvárásait, akik ezt természetben vissza fogják adni.

Elkötelezettség problémák vezetői coachingban is előkerülnek. Ha olyan egyéneket coacholunk, akik az elkötelezettségükre kíváncsiak, használhatjuk a csereelméletet, hogy segítsünk annak eldöntésében, hogy menjenek vagy maradjanak, és ha maradnak, hogyan növelhetik az elkötelezettség érzésüket.

Tavaly egy fiatal expatrióta menedzser jelentkezett vezetői coachingra. Az elmúlt években a holland gyógyszergyártó iparban dolgozott értékesítési pozícióban. Nemrégiben léptették elő egy speciális célcsoport csoportvezetőjévé, ami több utazással járt. A felesége még Angliában élt és most születtek ikreik. Azért fordult hozzám, mert úgy érezte, hogy elvesztette a hajtóerejét, gyakran betegeskedett és arra volt kíváncsi, hogy maradjon-e a vállalatánál vagy sem. Habár az elkötelezettség egy lelkiállapot, ahogy már az előzőekben láttuk a szervezeti tényezők függvénye is. Az én forgatókönyvem, hogy elsőként a szervezeti tényezőket tárjuk fel, hiszen könnyebben megragadhatók. Bármi is marad, az pszichológiai kérdés, amit valószínűleg hosszabb idő megváltoztatni.

Az első találkozón elmagyaráztam neki a csereelméletet. Gyorsan megértette, hogy a munkabeli helyzetében beállt változások (több felelősség, több utazás) és a magánéletében történt változások (ikrek születése, újra dolgozó feleség) következtében a tagság költsége túllépte a hasznokat, a megnövekedett alapbére nem ellensúlyozta a megnövekedett költségeket.

A következő találkozókor azokat a lehetőségeket derítettük ki, hogy hogyan lehet a költségeket csökkenteni vagy a hasznokat növelni. Például beszéltünk a szervezet által számára elképzelt karrierútról, és annak a lehetőségéről, hogy a felesége Hollandiába költözzön. A házi feladata az volt, hogy a munkáltatójától a lehetséges jövőbeli hasznokról és a feleségétől a lakhatási feltételekről tájékozódjon.

A harmadik találkozót a közvetítő tényezőkre szántuk. Van-e más elhelyezkedési lehetősége? Milyen magas volt a személyes áldozata és befektetése ebbe a szervezetbe? Mit vár egy munkáltatótól és a munkájától? Világossá vált, hogy sok opciója van Angliában. Ez a munka egy olyan időszakban adódott, amikor a házassága nem működött jól. Eddig nem sokat fektetett be a vállalatba: nem beszélt hollandul és nem vett részt a munkahelyi társas összejöveteleken. Az elvárásai tipikusan magasak voltak fiatal tehetséges vezető létére. A házi feladata volt ezen tényezők realitás próbája, úgy mint néhány angliai fejvadásszal felvenni a kapcsolatot, a következő irodai partira elmenni és beszélgetni a munkatársaival a munkáltatóval szemben támasztott elvárásaikról.

Az utolsó coaching ülés alkalmával az ügyfelem mesélte, hogy állásinterjún volt egy angliai székhelyű vállalatnál, közel az angliai otthonához. Felfedezte a közös beszélgetéseink alatt, hogy a magánélete és az új apai szerepe fontosabb, mint a kinevezés Hollandiában. Megbeszéltük, hogy milyen fontos „win-win” helyzetben kilépni a cégtől és megköszönni nekik a kapott lehetőségeket. Az utolsó dolog, amit hallottam az ügyfelemről, hogy a holland céget annyira lenyűgözte, hogy mennyire tisztán tárgyalt az igényeiről és szükségleteiről, hogy egy hasonló pozíciót ajánlottak fel neki Angliában. A fenti eset jól illusztrálja, hogy a szervezeti elkötelezettség hogyan változtatható a vezetői coaching folyamata során a csereelmélet alkalmazásával.

(A cikk magyar változatát szerkesztette: Szőts-Kováts Klaudia)