Közösségi felületek hasznosítása a jövő HR-jében

 

A közösségi felületek, a Web 2.0 technológia csatornáinak (LinkedIn, Facebook, Twitter, YouTube stb.) használata az Y-generáció számára ma már a mindennapok igényét, időtöltését jelenti. Úgy tűnik ma már az X-generációtól, de a baby-boom korszakban születettektől sem idegen a közösségi média használata ilyen-olyan céllal, mélységben, technikai tudással és tartalommal.

Munkaidőben gyors képernyő (internet-intranet) váltásokkal leplezik sokan „függőségüket” a közösségi hálózatok (és persze egyéb internet csemegék) nyújtotta információktól, szórakoztató tartalmaktól. Hiába. Az egyterű irodákba zsúfolt munkatársak és menedzserek figyelmét nehéz kijátszani. A Nagy Testvér résen van. A (külső) közösségi hálózatok használatának blokkolása a mai munkahelyek információs politikájának zord sarokkövét képezi. A külső közösségi média fogyasztását (és ezzel hasznosítását) a munkahely a szabadidős tevékenységek körébe igyekszik száműzni.

Ugyanakkor a HR szervezetek gyakran használnak Twitter üzeneteket ígéretes tehetségek vonzására. Gyakori a video-megosztás és a blogok használata a közösségi médiában. Ennek révén kommunikálnak vállalatok szervezeti kultúrájukról, az új, felkínálható lehetőségeikről a külvilág számára. A közösségi média egyre inkább növekvő kapcsolatokat kínál a munkavállalók és az ügyfelek között a felmerülő problémák megoldásában, új ötletek generálásában a termék-és szolgáltatás - fejlesztés minőségéért.

A közösségi média nemcsak a szervezeten kívüli kapcsolatokra hat ösztönzően. Egyre több vállalat hoz létre a közösségi médiákhoz hasonló platformokat a szervezeten belül is. Ezek a belső platformok összekötik a munkavállalókat, fejlesztik, ösztönzik a belső együttműködést, az új ötletek megosztását. Felhívják a figyelmet a tehetségekre, teret (felületet) adnak a vállalati problémák megoldásának. A belső platformok új csatornákat teremtenek a tanuláshoz. A legjobb gyakorlatok (best practices) hálózati megosztása révén a (globális) vállalati „arénában” jelentkeznek új lehetőségek a szervezeti tanulásra. Hosszabb távon gondolkodó vállalatok belső közösségi platformokon osztják meg stratégiai dokumentumaikat, politikáik tervezetét. Ezzel a nyílt vita lehetőségét, ösztönző élményét adják munkavállalóik számára, hozzájárulnak a nyílt szervezeti kultúra építéséhez és az átlátható működéshez (transzparenciához).

Számolni kell ugyanakkor a közösségi média használatának problémáival is. Néha kétkedés kap lábra a közösségi felületeken való aktív együttműködést illetően, használatát sokan kényszerként, időveszteségként értékelik. A közösségi platformok tartalmának birtoklásában sok a bizonytalanság. A belső, nyílt kommunikáció nyelvezete sokszor irritáló a szenior menedzsment számára, ezért csökken készenléte és hajlandósága a párbeszédben való részvételre. A vezetők komoly szemléletváltása nélkül a belső platformok elsekélyesedhetnek, veszítenek hozzáadott értékükből, s használatuk tényleg időveszteségként könyvelhető el.

A jövő munkahelyein, a jövő HR-jének fejlesztő támogatásával, a vállalatok részvétele már meghatározó lesz a közösségi hálózatokban. A tudásalapú munka lényegében a „megbeszélésen” – a tudás, a mértékadó gyakorlatok, a vélemények, ötletek, érzések egyeztetésén, cseréjén – alapul. Az évtized végére a vállalatok egyre inkább belátják majd a közösségi hálózatok formáló, fejlesztő erejét. A munkahelyeken meghatározó Y-generáció és az ezredforduló után felnövekvő úgynevezett Z-generáció (az 1996-tól született népesség) elvárja és megköveteli már a hozzáférést a külső közösségi hálózatokhoz/médiákhoz, s természetesnek tartja a munkahelyeken működő belső közösségi hálózatok igénybevételét munkájában. Az előretekintő vállalatok (forward looking companies) és az egyre újabb kompetenciákkal felvértezett HR-szervezetek, használják a közösségi oldalak növekvő erejét új munkaerő vonzásához, új készségek fejlesztéséhez, csoportok tudásmegosztásában, az együttműködés fejlesztésében és az innovációban.

A közösségi hálózat nem csupán a munkaviszonyban álló munkavállalók újszerű bevonására, de a múltbeli munkavállalók tudásából, együttműködéséből eredő hasznok feltárásában is hajtóerő lesz. A belső közösségi médiából a HR technikai felkészültsége és innovációja révén rangsorolhatók, csoportosíthatók lesznek a szervezet számára azok a munkatársak, akiket sokan követnek (pl. a LikedIn oldalon), új fogalomként megjelenik followership, amely a vezetés, a vezetővé válás egyik fontos új követelménye lesz.

A jövő munkahelyén ugyancsak új fogalomként a reputációs tőke (a jövő „top HR valutája”) is teret nyer. A reputációs (elismertségi) tőke összegzése a személyes (personal) brand-nek (jellemzőknek), a személyes tapasztalatoknak, a közösségi kapcsolatrendszer kiterjedtségének, mélységének és főként minőségének. A jövő szervezetei (HR szakértői) egyre inkább támaszkodnak a munkaerő-ellátásban, a toborzásban és az előléptetésben (utánpótlásban) a jelöltek és munkavállalók külső és belső szociális médiákban mért reputációs tőkéjére. Ez azt jelenti: olyan munkavállalókat fog keresni a jövő HR-je, akik nemcsak kiváló minőségű közösségi hálózati kapcsolatrendszerrel rendelkeznek, de olyan értékelést (track recordot) képesek ebből felmutatni, amely a vállalat üzleti értékének növelési képességét is előrejelzi.

Fontos jövőbeli lehetőség, hogy a jelenleg alkalmazott értékelő eszközök (értékelő központ, 360°-os visszacsatolás stb.) jóval szélesebb értékelői bázisú méréssel egészíthetők ki a belső közösségi média hasznosításával. A szervezeten belül ugyanis egy munkavállaló (vezető, vagy utánpótlásként számba vett tehetség) a belső közösségi oldalon akár több száz munkatárstól kaphat reputációs tőkét képző értékelést, megnyilvánulást. Ez minőségi HR-elemzést követően többet jelenthet a kiválasztásban, előléptetésben, mint a jelenleg, elterjedten alkalmazott eszközök. A közösségi médiák célirányos, strukturált, elemzésképes alkalmazása, a hálózatokban való professzionális munkához, megjelenéshez értő, elkötelezett munkatársi részvétel a jövő HR-jének nagy fejlesztési kihívása, egyben technológiai, innovációs kompetenciája fejlődésének nagy lehetősége.

_________________________________

Lovretity Zsigmond HR szakértő, vezetői coach. Munkavilág Humánpolitikai Fejlesztő és Tanácsadó Bt.

 

Lapszám: 
2013/3