A HR stratégiai vezetési funkcióvá fejlődése

A rendszerváltás vezetés szakterületi nyertese a HR lett, amely az embrionális kezdeti lépésektől drámai gyorsasággal fejlődött stratégiai vezetési funkcióvá. A döntő áttörést a privatizáció kapcsán nálunk letelepedő multik szemlélete és gyakorlata jelentette.

Az 1980-as évek közepéig a minden gazdálkodó szervezetnél kötelezően működtetendő személyzeti részlegek részben a hármas követelményrendszer (politikai, szakmai és emberi megfelelőség – a sorrend fontos!) alapján a nem fizikai munkaköröket illetően kiválasztással és minősítéssel, részben oktatással foglalkoztak.

 A bérgazdálkodás és a szociálpolitika a gazdasági terület alá tartozott, mondván hogy ezek szigorúan költségtényezők. Az előbbi kereteit gyakran változó központi szabályozás szabta meg, az utóbbi számos olyan tevékenységet kényszerített a vállalatokra, amelyek az újraelosztás sajátosságai miatt ezen a szinten szerveződtek meg.

A változást a gazdasági problémák kényszerítették ki. A külpiacon is jelenlévő vállalatok nemzetközi versenyképességének elemzése során derült ki, hogy a nálunk megtűrt vagy lenézett személyzeti a világ fejlett részén stratégiai szakterület, amely a hozzáadott érték megteremtésében meghatározó szerepet játszik.

Azoknál a vállalatoknál, ahol felismerték, hogy a vállalati stratégia döntő versenytényező, az ember is stratégiai fontosságúvá vált. Néhány helyen ezt a vezetés átalakítása is követte. A személyügyi tevékenység a vezetés integráns részévé vált .A korábban értelmetlenül szétválasztott szakterületeket összevonták és így egy valóban az emberi erőforrással gazdálkodó szervezeti egység jött létre,amely rövid idő alatt négy módszertani változtatással ért el gyors sikereket.

  1. A kiválasztási rendszer átalakítása, ami jelentette a szakmai interjúk szempontrendszerének és módszertanának drasztikus megváltoztatását, a megfelelő embert a megfelelő helyre elv általánossá válását.
  2. Tudatos, személyre szabott motivációs elemek (pl. egészségügyi szűrővizsgálatok, szabad idős programok támogatása, szakmai kirándulások stb.) biztosítása.
  3. Csoportos és egyéni érdekeltségi rendszerek bevezetése, ami a vállalati gazdálkodás egészével, valamint az adott szervezeti egység eredményességével arányos premizálási rendszert jelentett.
  4. Az oktatás szemléletének gyökeres megváltoztatása, ami magában foglalta az új szemléletű vezetőképzést, a tréningek bevezetését, a nyelvtanulás általánossá tételét és a számítástechnikai alapok elsajátítását.

Az egyes vállalatoknál bevezetett új rendszerek híre gyorsan terjedt. Szakmai fórumok kezdtek el működni, ahol a résztvevők eleinte önképzőkör-szerűen cserélték ki tapasztalataikat, nemzetközi kapcsolatokat alakítottak ki és ezek által is hozzájutottak a legkorszerűbb módszertanokhoz, később kezdeményezői lettek a törvényalkotási folyamatnak, amely megpróbált néhány elemet kötelezővé tenni, korszerűsíteni az állami személyzeti munkát és a Munka Törvénykönyvét, majd önálló szervezetekké fejlődtek.

Mivel szakirányú felsőfokú képzés korábban nem volt, ugyanakkor a szakemberigény folyamatosan növekedett, a felsőoktatásnak lépnie kellett. Rövid időn belül Budapesten, a Közgazdaságtudományi Egyetemen elkezdődött a személyügyi szakközgazdász képzés, ami a nem közgazdász diplomások részére is nyitott volt. Később Szegeden, Pécsett majd Gödöllőn is meghonosították a megfelelő szakokat. A szakma akkori kiforratlanságát jól mintázza, hogy az egyes egyetemek hagyományaik alapján más-más diszciplinát helyeztek a képzés középpontjába.

A rendszerváltás vezetés szakterületi nyertese a HR lett, amely az embrionális kezdeti lépésektől drámai gyorsasággal fejlődött stratégiai vezetési funkcióvá. A döntő áttörést a privatizáció kapcsán nálunk letelepedő multik szemlélete és gyakorlata jelentette.

_________________________________________

Bárány György interim management szakértő, nyugdíjasként az Unicredit Bank ombudsmanja, a rendszerváltás idején a Taurus Gumiipari Vállalat személyzeti vezetője.

 

Lapszám: 
2015/4