A HR kompetencia modell változása Dave Ulrich kutatásai alapján (1987-2012)

Az itthon (és még sok más országban) oly baljós emlékű „személyzeti munka” és szervezete már többször paradigmát és nevet változtatott. A tevékenység új, meg új struktúrába szerveződött, új munkaköröket, szakmát, szakmai képzést, képesítést érdemelt (harcolt) ki magának. A személyügyért, humánpolitikáért, emberi erőforrásokért, HR-ért (maradjunk az egyszerű, széles körben elfogadott névegyszerűsítésnél) felelős vezetők és HR szakemberek állhatatosan küzdenek helyükért, presztízsükért a vállalati szervezetben és vezetésben. Azonosítják a HR-nek az üzlet által is elismerhető, mérhető hozzáadottérték-teremtését, keresik stratégiai üzleti tényezővé válásának útját és lehetőségeit.

A vonatkozó, tiszteletre méltó hazai kutatások (szemlézésük, elemzésük e helyt nem célom) a hazai vállalatok, a hazai globális leányvállalatok vizsgált körére reprezentatívak, a szakértő olvasók előtt a Munkaügyi Szemléből is ismertek. A szakirodalom választéka óriási, feldolgozták a HR valamennyi fókuszterületét, törekvését a fejlődésre és egyre újabb szerepek értelmezésére.

Sokak konszenzusa, hogy a színvonalas munkák sorából is kiemelkedik a Dave Ulrich és alkotótársai időszakonként ismétlődő kutatásait feldolgozó, folyamatosan frissülő könyvtermése. Főként erre a bázisra szűkítve szeretném néhány fontos, jövőt formáló témára az olvasók figyelmét irányítani, egyben őket az irodalomjegyzékben felsorolt, a HR vezetőknek és munkatársaiknak szakmai ösztönzést, megerősítést adó művek tanulmányozására, főként hasznosítására felhívni. 

Dave Ulrich és munkatársai, az elmúlt, a HR szakma felvirágzását is jelentő huszonöt évben folyamatosan változó HR szerepeket, értékeket és értelmezési kereteket alkottak egyre bővülő, 2012-re már globálissá vált kutatási bázison.

Az elmúlt években a HR az üzleti világ dinamikájával párhuzamosan változott. Ezt az állítást igazolva, az idézett kutatók alap-kompetencia modellje is folyamatosan fejlődött. 1987-ben még, a kutatási adatok a HR kompetenciák három fő kategóriáját jelezték: az üzleti tudás, a HR gyakorlatok bevezetése és a változásmenedzselés.

Erre az időszakra tehető, hogy a HR kezdett kilépni hagyományos szerepköréből, a tranzakcionális szolgáltatások nyújtásából, és már ösztönzően hatott, segített az üzletnek a turbulensen fellépő változások kezelésében. 1992-re a HR szakemberek személyes hitelessége (képesség a szenior vezetőkkel történő együttműködésre, a kiváló kommunikáció és a megbízható HR szolgáltatás) került az előzők elé központi szerepbe.

A kutatások 1997-re már a szervezeti kultúra menedzselésének növekvő jelentőségét jelezték a kiváló teljesítményt nyújtó vállalatok körében. A HR szakemberek központi szerepbe kerültek a szervezeti kultúra feltárásában, változás kezelésében. Ez a hozzájárulás segített a vállalatoknak piaci részesedésük növelésében, üzleti stratégiájuk sikeres megvalósításában. Az új modellnek – megtartva a személyes hitelesség központi kompetenciáját – a szervezeti kultúraváltás kompetenciája is része lett.Ebben az időszakban felszínre kerül, hogy a HR nem csupán a vállalat belső életének tényezője, de az üzlet piaci megjelenésének is alakítója, üzleti tényező lehet.

A következő kutatási szakasz 2002-re tovább finomította a kompetencia modellt. A HR központi kompetencia doménje (csoportja) a stratégiai hozzájárulás lett, és a HR szolgáltatások nyújtása, az üzleti tudás és a személyes hitelesség mellett a HR technológiák alkalmazása is a modell homlokterébe került.

2007-re, a kutatási eredményekből (a széles vállalati körben megfigyelt, elemzett fejlődésből és azok számított üzleti hatásából) levont újabb következtetések megalapozták a HR szemléletének szintézisét: szakítást a köldöknéző belső HR világgal és elszigetelődéssel, a HR szervezet transzformációjának szükségességét a külső üzleti igényekből építkező belső változásokat („building HR from the outside in”). Az új modell hat kompetenciát azonosított és helyezett el a kapcsolatok (1), a rendszerek és eljárások (2), valamint a szervezeti készségek-képességek (3) szintjén:

1. hiteles aktivista,

2. operatív végrehajtó és üzleti szövetséges,

3. tehetségmenedzser/szervezettervező, szervezeti kultúra és változás „intéző”, stratégiaépítő.

A modell lényegében azt mutatja meg, hogy a sikeres HR szakember/vezető mind az emberi erőforrásokat (mint a vállalat humán dimenzióját), mind pedig az üzletet, (annak feltételei biztosításával) menedzseli. A 2012. évi globális HR kompetenciakutatás négy kérdésre keresett választ:

1. Melyek a HR szakember elsődleges kompetencia doménjei és azok faktorai?

2. Mennyire jól teljesítenek a HR szakemberek ezekben?

3. Mely kompetenciák vannak a legnagyobb hatással az egyéni HR hatékonyságra a HR, illetve a nem HR munkatársak szerint?

4. Mely kompetenciák gyakorolják a legnagyobb hatást az üzleti sikerek elérésében?

A kérdésekre adott válaszok feldolgozásával újabb kompetencia modell készült. A modell három körbe: egyéni (1), szervezeti (2) és külső kontextus (3) hat kompetenciát foglal:

1. hiteles HR aktivista,

2. aváltozás „harcos” támogatója (champion), szervezeti képességfejlesztő, új technológiák ajánlója, HR fejlesztő és integrátor (a HR gyakorlatok hatékony integrálója a kritikus üzleti területeken),

3. stratégiapozícionáló (a globális üzleti kontextus ismerője, értője, alkalmazója).

Nem kételkedve a többi kompetenciacsoport jelentőségében, emeljünk ki néhányat azokból.

Az egyéni körbe (1) tartozó kompetencia doménben a hitelesség mellett, az aktivitás változatlanul hangsúlyos elem, vagyis a sikeres HR szakembert/vezetőt az üzleti területek nem csak elfogadják, elérhető, megbízható, szavahihető, határidőket tartó, (inkább végrehajtó) partnernek tekintik, hanem teljesítménye megítélésében aktivitását, kezdeményezőkészségét, üzletformáló hatását is meghatározónak tartják és elvárják.

A szervezeti körbe (2) tartozó négy kompetencia szegmensből a szervezeti képesség fejlesztés kompetenciái a korábbinál is erőteljesebb hangsúlyt kaptak. A szervezeti képességek köre lényegében azt jelenti, amelyben, és amelytől a szervezet , amiről egy adott szervezet ismert. A kiemelkedő teljesítményű vállalat kompetens HR szakemberei a kutatások szerint meghatározó szerepet töltenek be e (szükséges és jellemző) képességek azonosításában, az ezt megalapozó viselkedésformák meghatározásában, mérésében és ösztönző elterjesztésében.

A külső kontextus (3) körébe tartozó, stratégiapozícionáló kompetencia csoport fókuszba helyezi a vállalat működését, fejlődését, lehetőségeit meghatározó szociális, politikai, gazdasági, környezeti, technológia és demográfiai tények, trendek ismeretét, azok „lefordításának” képességét a vállalati kontextusba. A kiváló vállalatok kompetens HR szakemberei értik és alkalmazásképes tudással rendelkeznek „iparáguk” piacáról, annak verseny - dinamikájáról, s ezt hasznosítják a vállalat jövőjét meghatározó személyes víziók formálásában. Mindezek birtokában érdemi a részvételük a vállalat ügyfélfókuszú üzleti stratégiájának, éves üzleti céljainak és terveinek kialakításában.

Az HR modellek evolúciója, a globális HR kutatások modell-konklúzióiból kiemelt néhány kompetencia csoport is jelzi számunkra a világban lezajlott, a HR szakmát gyökeresen átalakító változások hatását, a HR szakmát művelők előtt álló kihívásokat és lehetőségeket.

Irodalomjegyzék:

D. Ulrich et al. (2009): HR transformation. Building Human Resources from the Outside In. RBL Institute, McGraw- Hill, New York…Toronto

D. Ulrich et al. (2012): HR from the Outside In. Six Competencies for the Future of Human resources, McGrow-Hill, New York…Toronto

D.Ulrich et al. (2013): Global HR Competencies. Mastering Competitive Value from the Outside In, McGrow-Hill, New York, Toronto.

_____________________________

Lovretity Zsigmond HR szakértő, vezetői coach. Munkavilág Humánpolitikai Fejlesztő és Tanácsadó Bt.

Lapszám: 
2013/2